Тайм-менеджмент, mind-менеджмент, а что вы знаете про теорию решения изобретательских задач? Апологеты ТРИЗ уверены, что этот подход к бизнес-задачам способен воспитать не просто эффективного наёмного менеджера, а успешного предпринимателя.
Спросите у любого инженера — эффективна ли машина с КПД в 10%?
Вас поднимут на смех. А для инноваций такая эффективность считается нормальным явлением. Сегодня в мире только одна из десяти инноваций успешна. Остальные инновации — бессмысленная трата денег, времени, усилий... Можно ли изменить эту печальную ситуацию с внедрением инноваций? Можно ли применить для обучения технике инноваций метод кейс-стади, в частности, кейсы?Успех и инновации — неразделимые понятия?
Во многих бизнес-книгах пишут об историях успеха компаний, поставивших на инновации. Их девиз: главное – инновации, быть первым на рынке с интересным, инновационным товаром или бизнес-идеей.
Пример 1. Америка кризисных 30-х годов. В инновационной лаборатории Дюпона в строжайшей секретности работает д-р Уоллес Каротерс. Его расходы на инновации повергают в шок бухгалтеров: семь лет и 27 миллионов долларов! В 1935 г. Каротерс создал инновационный продукт «нейлон-66». Немного позднее нейлоновые чулки появились в магазинах Уилмингтона, и стоили они дороже шёлковых. Но ажиотаж был так велик, что приняли беспрецедентное для США решение: чулки продавать только местным горожанкам и по три пары в одни руки. Когда же их начали продавать в одном магазине Нью-Йорка, для наведения порядка вызвали 320 полицейских.
С тех пор началось шествие нейлона по планете. А через год продажа нейлоновых чулок окупила почти все расходы на исследования и внедрение инновации (Дюпон? Это часть вашей жизни, Владимир Кузьмин. Газета «Человек и карьера», № 23, 1994 г.).Однако исследователи пишут и о неудачных инновациях. Даже советуют — «лучше быть вторым». Пусть первые испытают неудачу, подготовят рынок. А вот тогда и придут «вторые» — пусть не такие инновационные, но именно они и сорвут успех.
Пример 2. Когда впервые создали автоматическую посудомоечную машину, авторы сделали её похожей на стиральную машину, т.е. на бытовой прибор, к которому домохозяйки уже привыкли. Технически оба прибора различны, и чтобы сделать их похожими, пришлось потрудиться. В результате посудомоечная машина стоила в два раза дороже стиральной. А домохозяйки, видя две похожие машины, не могли понять, почему одна из них дороже.
Отметим, новаторы чётко определили новый рынок, но совершили ошибки. А те, кто шёл за ними, учли ошибки первооткрывателей, и новый товар завоёвал рынок.
Скорее всего, обе точки зрения об инновациях и успехе верны. Но нам от этого не легче. Ведь непонятно, как поступать бизнесменам, предпринимателям: как находить инновации, какие и когда внедрять, а от каких отказываться? И как, наконец, повышать эффективность внедрения инноваций?
У кого спросить? У гуру по экономике и бизнесу? Можно. Но стоит помнить, что сегодня в мире только одна из десяти инноваций успешна. Остальные проекты — дорогостоящие «отходы инновационного производства». И это в мире бизнеса считается нормой. А может, пора поставить под сомнение эту «нормальность» с внедрением инноваций?
Попытаемся ответить на два вопроса.
• Существуют ли эффективные методы разработки и внедрения инноваций?
• Есть ли методы эффективного обучения инноваторов? Не единичного, а массового обучения кадров для инновационной, инвестиционной и венчурной сферы — специалистов, которые могут кардинально поднять эффективность инноваций.
Есть ли метод разработки инноваций?
В России разработана ТРИЗ — теория решения изобретательских задач. Это самый эффективный метод решения сложных проблем, в том числе и с внедрением инноваций. С помощью ТРИЗ специалисты разрешают серьёзные противоречия, препятствующие развитию систем. И увеличивают эффективность в разы, десятки, а иногда и в сотни раз. Приведём несколько примеров.
Один из горно-обогатительных комбинатов (на территории СНГ) подготовил совместно с отраслевым институтом проект запуска нового производства. По проекту требовалось новое оборудование, а также строительство электроподстанции и линии электропередачи. Мастер ТРИЗ А.В. Подкатилин предложил новое решение. В результате был кардинально изменён технологический процесс и подстанция и линия электропередач не понадобились. Экономия составила более $10 млн.
По данным компании Procter&Gamble, продукт Whitestrips, применяющийся для отбеливания зубов, стал самым успешным новым продуктом за всю столетнюю историю. За первые шесть месяцев было продано товара на $300 млн. Этот продукт был создан тризовской фирмой 3GenРartners (Бостон, США).
В 2000 г. в Институте передовых технологий компании SAMSUNG была организована группа ТРИЗ, методическим руководителем которой стал Николай Шпаковский. Руководство компании подсчитало эффект от работы группы ТРИЗ-консультантов — за два года было успешно выполнено более 40 проектов, их внедрение принесло корпорации более $90 млн. Сегодня в компании работает уже несколько местных групп — учеников российских тризовцев, и за последние 5 лет работы они дали экономический эффект, превышающий $200 млн.
Примеры можно приводить долго — это уже не единичные случаи. Итак, метод разработки инноваций есть. Эффективность его налицо.
Где на инноватора учат?
Есть ли методы эффективного массового обучения инноваторов? Обратимся к мировому опыту. Сразу же придётся отметить, что инноваторов не готовят в вузах. Потому будем рассматривать послевузовское обучение. Так, известна успешная система обучения в школах бизнеса — МВА (Master of Business Administration). Школы бизнеса позиционируют МВА как элитное обучение: во многих из них проводится жёсткий отбор студентов, которые, как правило, уже имеют высшее образование и опыт работы в бизнесе. Такое обучение сегодня стало достаточно массовым: только в США ежегодно появляется более 100 тыс. выпускников бизнес-школ. Многие стремятся получить диплом МВА, ведь качество обучения в школах высокое, а выпускники претендуют на большую зарплату.
Метод обучения, имеющий более чем столетний опыт использования в практике обучения в бизнес-школах, может стать основой для проектирования системы обучения инноваторов.
Метод кейс-стади
Одним из факторов успеха бизнес-школ является метод обучения кейс-стади (case-study, обучение методом ситуаций или прецедентов), который появился в школе права Гарвардского университета в 1870 г., а его активное внедрение началось в Гарвардской школе бизнеса в 1920 г.
Цель метода кейс-стади — научить студентов решать сложные проблемы и дать навыки управления бизнесом. Кейс — это описание реальной бизнес-ситуации, для которой студенты предлагают свои решения. Обычно кейсы раздаются для изучения заранее. Далее в аудитории группы студентов ищут решения, оформляют и проводят презентации своих решений. Затем в творческой, конкурентной обстановке проводятся дискуссии и «разбор полётов».
Существуют два типа классических школ кейс-стади: Гарвардская (американская) и Манчестерская (европейская). В Гарварде обучают поиску единственно верного решения, в Манчестере — поиску различных решений. Бизнес-школы выделяют для кейс-стади значительное время. Так, в Уортоне (США) уделяется до 30% учебного времени на разбор кейсов, в Гарвардской школе бизнеса — 90%. Студент западной бизнес-школы за время обучения прорабатывает сотни кейсов.
Достоинства и недостатки метода кейс-стади
Плюсы метода кейс-стади очевидны: он позволяет обучаться на реальных проблемных ситуациях (в т.ч. инновационных), получать навыки решения проблем и управления бизнесом. И это даёт все основания, чтобы и метод кейс-стади, и кейсы использовать для обучения инноваторов. Однако недостатки классического метода кейс-стади не так очевидны, и о них практически не пишут. Отметим некоторые из них.
Дороговизна метода
Год обучения в приличной бизнес-школе стоит более $30 тыс. Рейтинг журнала Fortune, посвящённый лучшим бизнес-школам США (с точки зрения перспектив трудоустройства их студентов), в 2007 г. возглавила школа Уортона Пенсильванского университета. В среднем каждый выпускник этой школы получает по три предложения от работодателя с годовой зарплатой в $100 тыс. Обучение в Уортоне, которое длится 21 месяц, обойдётся слушателю в $90 тыс. При этом в стоимость обучения не включена плата за проживание, затраты на питание и учебные материалы.
На втором месте находится бизнес-школа Гарвардского университета. Обучение, стоимостью $90 тыс., здесь длится 24 месяца. При этом средняя зарплата выпускника составляет $97 тыс. в год.
Третье место занимает бизнес-школа Массачусетского технологического института. Двухгодичная программа обучения обойдётся студенту в $86 тыс. При этом зарплата выпускника составит $97,5 тыс.
Метод кейс-стади предполагает коллективное обсуждение кейсов. Это, с одной стороны, плюс, т.к. у студентов вырабатывается навык коллективной работы, обсуждения, умение выступать и отстаивать свои предложения и завязывать личные контакты (которые так полезны бизнесменам). Но такой «коллективизм» дорог: нужно собрать группу в одной аудитории, а это затраты на проезд, проживание, обучение (помещение, высокая оплата профессорам, администрации и обслуживающему персоналу, налоги и прибыль университета). Конечно, не все эти затраты относятся именно к методу кейс-стади (но он ведь занимает значительную часть обучения). Кроме того, обучение длится до двух лет. Не многие могут позволить себе на такое время выйти из коллектива, из бизнеса. Не потому ли сегодня более половины слушателей учатся на вечерних отделениях МВА?..
В общем, бизнес-образование стоит слишком дорого (как по финансам, так и по затратам времени) и для жителей развитых, и особенно развивающихся стран.
Отсутствие инструментальных методов решения проблем
В классическом методе кейс-стади, как правило, делается акцент на исходной проблеме и далее — на предлагаемых студентами решениях. А вот методам постановки задачи и поиска решений уделяется немного времени. Правда, используются мозговой штурм (BrainStorming), в том числе конференция идей и другие его разновидности, а также модели типа «бостонской матрицы», SWOT-анализа.
Но эти методы анализа и решения задач малоэффективны. Отсутствие в кейс-стади инструментальных методик «затушёвывается» коллективным методом обсуждения, презентациями и конкурентной дискуссией студентов. Создаётся иллюзия высокой «творческости» метода кейс-стади. А по сути это завуалированный устаревший метод проб и ошибок, малоэффективный при решении серьёзных творческих задач. Причём у преподавателей и студентов зреет уверенность, что с помощью типовых решений можно решить многие проблемы. Но бизнес-реальность не вписывается в прокрустово ложе шаблонов вчерашнего дня. Ведь выпускники будут работать в быстроизменяющемся настоящем и в малопрогнозируемом будущем.
Важно: этот метод не позволяет в полной мере готовить предпринимателей и инноваторов, а лишь наёмных управленцев-менеджеров (исключение типа бизнес-школы INSEAD, Франция) лишь подтверждает это правило).
В основном выпускники бизнес-школ работают в среднем звене корпораций. Причём среди крупных топ-менеджеров выпускников престижных бизнес-школ немного. Так, исследование Business Week в 2004 г. по пятистам самым высокооплачиваемым управленцам компаний из индекса Standard&Poors’s показало, что только 146 из 500 руководителей имеют степень МВА. В параллельном исследовании университета Пейс (США) показано, что гендиректоры с престижным МВА работали ничуть не эффективнее управленцев с менее элитным образованием (Лавелль Луи. Мифы и реальность МВА. Журнал BusinessWeek Россия, 2006, март).
Вот в этих недостатках кейс-стади — тупик, ещё не совсем ощущаемый апологетами метода. Хотя кейс-стади и является сегодня мировым стандартом бизнес-образования, этот метод уже не отвечает вызовам времени. Вкупе с увеличением динамичности мира, с развитием интернет-технологий, появлением новых бизнес-моделей очевидно, что жизненный цикл этой обучающей системы завершается.
Где же выход? В серьёзной реорганизации метода кейс-стади. Или — в построении принципиально новой системы. Начнём с кейсов.
Кейс 2.0 — новая версия кейсов
В Силиконовой долине (США) понятием Web 2.0 обозначают новую версию софтверного продукта, в которую внесены принципиальные изменения. По аналогии зададим вопрос: не назрел ли переход от «Кейса 1.0» (классического варианта кейса в бизнес-школах) к «Кейсу 2.0»? И каким должен быть «Кейс 2.0»?
Сформулируем требования к «Кейсам 2.0», как к кирпичикам новой системы — с учётом достоинств и ТРИЗ (метода решения проблем), и кейс-стади (метода обучения). Вот требования к новым кейсам:
• инновационная тематика
• обучение навыкам решения проблем
• индивидуальность процесса изучения кейса
• встраиваемость в систему дистанционного обучения.
В идеале «Кейсы 2.0» (и использование их при обучении) должны быть недорогими и должны позволять получить навыки эффективного решения творческих проблем.
Есть одно существенное обстоятельство: большинство покупателей типовых кейсов на Западе — преподаватели. Т.е. специалисты обучающего профиля, которые покупают кейсы (например, в Гарварде) для использования в собственной педагогической практике. Напротив, «Кейс 2.0» предназначен в первую очередь для практиков: инженеров, инноваторов, бизнесменов, предпринимателей. Бизнес-инноваторы с помощью «Кейсов 2.0» самостоятельно обучаются методам повышения конкурентоспособности бизнеса, прогнозированию, поиску и созданию новых потребностей, получению новых идей для товаров и услуг, а также технике реализации инновационных проектов. А инженеры-инноваторы обучаются технологии повышения конкурентоспособности, качества товаров и технологий; трансферу технологий, технике снижения затрат, прогнозированию, созданию интеллектуальной собственности, обходу патентов, инновационным технологиям.
Инновационная тематика
В развитых странах сегодня основным капиталом являются не материальные активы, а интеллектуальная собственность. Наибольшую прибыль приносят изобретения, ноу-хау, а также новые бизнес-идеи и организация бизнес-процессов. Мировая тенденция — рост потребности бизнеса в постоянных инновациях. А кейсов для обучения инноваторов практически нет. Для подготовки менеджеров — есть, а инноваторов — нет.
Обучение инноваторов — это совершенно другая (в отличие от подготовки менеджеров) игра: с другими правилами, навыками и другим обучающим содержанием. Для «Кейсов 2.0» необходимо использовать реальные инновационные задачи, а не сделанные задним числом на основе патентов или книг. И написанные теми, кто сам занимался проблемой и внедрял решения. Это позволит показать в кейсе реальный процесс решения задачи, как говорится, в полевых условиях — без натягивания «на правильную методику», работающую только в лабораторных условиях. Причём здесь рассматривается весь технологический процесс: от проблемы и постановки задач до поиска и оценки решений и далее — до внедрения полученных решений.
Отметим ещё раз: в мире (в том числе и в бизнес-школах) практически отсутствуют кейсы с подробным описанием технологий решения инновационных (изобретательских) задач.
Обучение навыкам решения проблем
100 лет назад в сельском хозяйстве США работало более половины всех работников, сегодня — 3%. Такая же тенденция среди работающих в промышленности. Прибыль перемещается в сферу торговли информацией. Так, по одному прогнозу, «выпускник американской бизнес-школы 2000 г. сменит за свою профессиональную карьеру 12 компаний, в то время как его коллега из выпуска 1970 г. сменил только 3».
Сегодня получить знания — не проблема, их можно бесплатно «нагуглить», а доставка почти ничего не стоит. Но сколько ненужной информации выдают поисковые машины в Интернете? Вспомните о спамерских письмах. А сколько лишней и неверной информации существует в информационных потоках вашей фирмы? Общий объём цифровой информации в мире в 2006 г. составил 161 млн Гб (161 экзабайт). Это примерно в 3 млн раз превышает объём информации, содержащейся во всех когда-либо написанных книгах. По мнению аналитиков, к 2010 г. объём информации увеличился в 6 раз и составил 988 экзабайт при общем ежегодном росте 57% (данные исследования агентства IDC «Растущая цифровая среда: прогноз всемирного роста объёмов информации до 2010 г.»).
Спасение не только в алгоритмах переработки информации, но и в новых подходах к обучению. Чтобы обучаемый мог действовать в изменяющемся мире, он должен не только запомнить факты (или типовые решения), но и уметь заранее выявлять проблемы и эффективно их решать. Поэтому мы проектируем новую обучающую систему, в рамках которой будут учить не знаниям, а методам. Можно сказать: сегодня уже не «знания — сила», а «креативность (метод) сила».
Для решения творческих задач необходимо:
• заранее выявлять проблемы и искать новые возможности
• уметь ставить задачи, т.е. превращать расплывчатую проблему в задачи
• видеть и выявлять противоречия, выстраивать причинно-следственные и системные связи
• видеть скрытые ресурсы систем, иметь настрой на достижение максимального результата при минимальных затратах
• анализировать, отбирать решения и видеть последствия предлагаемых решений
• не бояться встречи с проблемами, противоречиями, нетривиальными идеями и сопротивлением при внедрении решений
• уметь быстро входить в новую предметную область и быстро учиться.
Учит ли этому проработка типовых кейсов в бизнес-школах? И да, и нет. Решение кейсов позволяет студенту получить большое количество типовых решений, ознакомиться с некоторыми методами решения проблем. Но этого явно недостаточно. Основная проблема выпускника — отсутствие у него эффективной методики решения проблем.
Этот недостаток снимает теория решения изобретательских задач — уникальная система изобретательских инструментов. ТРИЗ-педагогика ставит целью формирование сильного мышления, воспитание творческой личности, всегда готовой к решению сложных проблем. Однако сегодня ни в одной из бизнес-школ не используются кейсы на основе ТРИЗ. И мы этот пробел будем восполнять. Поясним это на сравнении классического кейс-стади и нашего нового подхода.
Индивидуальный процесс изучения кейса
Творческий процесс — дело непростое. Особенно при встрече со сложной проблемой, когда нужно решить цепочку взаимосвязанных задач. Командное решение проблемы приводит к сумбурным действиям решателей и часто уводит в сторону от эффективного решения. В то же время индивидуальная работа решателя, вооружённого инструментальными методами, позволяет методично, задача за задачей, решить сложную проблему. Мы не отрицаем коллективный способ решения проблем. Но отметим: индивидуальный подход к проблеме и индивидуальное обучение методам решения проблем имеют свои достоинства.
«Индивидуализация» кейсов требует решить проблему мотивации студентов в качественном обучении (в типовом кейс-стади мотивация обеспечивается в группе — конкурентной и эмоциональной средой).
• Во-первых, в «Кейсе 2.0» проблема мотивации обучаемого решается за счёт увлекательности исходной проблемы.
• Во-вторых, наличием интриги во взаимоотношениях с заказчиком, при поиске и внедрении идей. Ведь решение сложной реальной проблемы сродни чтению захватывающего детектива, а это часто стимулирует пользователя к самостоятельному поиску идей.
• В-третьих, красота и эффективность найденных решений. «Красота идей — страшная сила». В вышеприведённом примере было показано, как был изменён технологический процесс: стоимость проекта уменьшилась примерно в десятки раз, а экономический эффект составил более $10 млн. Разве не стоит поучиться технике поиска таких эффективных решений?
• И наконец, мотивация пользователя поддерживается наличием добротного «методического интерфейса». В чём это выражается? В классическом кейс-стади существуют понятия «Case» (описание реальной проблемы) и «Guide» (методичка). Мы их объединили на одном «носителе». «Кейс 2.0» в нашем понимании — это скорее «Case-Guide», в котором объединена и постановка проблемы, и методика её решения. Также в «Кейсе 2. 0» уделяется особое внимание внедрению решений.
Мы даём только те теоретические знания, которые нужны при решении данной проблемы, и только в «нужных местах» кейса. Это не перегружает учебный процесс. А с изобретательскими методиками можно познакомиться в методических материалах (Guide).
Также в «Кейсе 2.0» полностью показан весь творческий процесс, со всеми креативными зигзагами и применяемыми методиками, чётким обоснованием шагов решателя. Обосновывается, почему применяются те или иные изобретательские инструменты, как получены идеи, какие решения принимаются для внедрения и почему.
Пользователю понятно, в каком месте «решательного процесса» он находится — за счёт «карт решения», рисунков, схем и методических пояснений. И это позволяет наилучшим образом донести инновационные методики до читателя.
Кроме того, пользователь имеет «пространство» для самостоятельного анализа и продумывания проблемы, поиска идей. Для этого предусмотрена смена ритма работы: от «наблюдения со стороны» к попытке самому найти решение и дальше посмотреть, «а как это сделали авторы». По сути, о «Кейсе 2.0» можно сказать, что это «учебник одной задачи».
Сравним параметры классического кейса и «Кейса 2.0».
| Параметр | Кейс 1.0 (классический) | Кейс 2.0 |
| Тематика | Решение различных проблем (часто типовых) | Решение инновационных (изобретательских) проблем |
| Пользователь | Профессорский состав, конечные пользователи | Конечные пользователи: бизнес-инноваторы, инженеры-инноваторы; профессорский состав |
| Формат изучения и работы с кейсом | Коллективный, индивидуально-коллективный | Индивидуальный, индивидуально-коллективный |
| Стоимость | Высокая | Низкая |
| Форма предоставления материала | Кейс отдельно, методичка отдельно | Кейс и методичка на одном «носителе» + развёрнутая методичка отдельно |
Дистанционный процесс изучения кейса
Конечно, только индивидуальностью сыт не будешь. Обучаемому нужна возможность обсудить проблемы, идеи и методики с коллегами, преподавателями. Но в наше время это просто: индивидуальные кейсы могут быть представлены в электронном виде и включены в дистанционные курсы. Причём сегодняшние возможности для коллективного интернет-взаимодействия позволяют обеспечить студентам и лучшее освоение материала, и получение навыков групповой работы.
Индивидуализация кейсов и дистантный формат позволят без потери качества обучения снизить затраты на получение знаний и навыков как минимум на порядок (чем при обучении в школах MBA).
Индустриализация творчества
Сегодня доля России на мировом рынке наукоёмкой продукции составляет менее 0,3% (против 39% у США, 30% у Японии и 16% у Германии). И ситуация продолжает усугубляться. Сейчас говорят много красивых слов об инновационном пути развития России. И кое-что начинают понемногу делать. Однако о новых подходах к системе обучения речи не ведут. А ведь надо не только говорить, но и реально изменять ситуацию.
История показывает, что страны-лидеры, достигшие успеха, уделяли большое внимание созданию новых систем обучения. Вот лишь один пример. Среди мировых стран-лидеров за последние 300 лет (Голландия/Англия/США/?) происходит постоянная смена лидеров. Так, мировое лидерство примерно с 1700 по 1785 гг. удерживала Голландия, примерно с 1785 по 1890 гг. лидировала Англия, с конца 1890 г. до текущего времени пальма первенства — у США. Страны, занявшие высокое положение, уделяли большое внимание системе образования как в средней, так и в высшей школе. Например, образовательная система в Англии была элитарной, ориентированной на частные школы и университеты, в которых обучались самые одарённые и богатые. В 1913 г. в Англии было 9 тыс. студентов университетов, а в Германии 60 тыс. В США уже тогда образование рассматривалось как неотъемлемое право каждого гражданина и как способ вырваться из нищеты. Германия и США перешли к массовой системе образования, а Англия всё ещё держалась за свою элитную классическую модель. Конечно, это была не единственная, но существенная причина потери Англией лидирующих позиций.
Сегодня для серьёзного развития нужна послевузовская подготовка изобретательных, инновационных и самообучаемых людей, умеющих самостоятельно принимать решения. Так, по словам Джона Чемберса, генерального директора Cisco Systems, «инженер мирового класса с пятью коллегами может сделать больше, чем 200 рядовых инженеров».
Именно наш подход позволит «индустриализировать и демократизировать творчество» и готовить в массовом, «фабричном», порядке инноваторов мирового класса. А от инновационности экономики сегодня зависит благополучие любой страны. И Россия не исключение.